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工业互联网+5G,“王炸”还是“对三”?

在上篇文章《物联网操作系统,一条九死一生的“不归路”?》中我们提到,物联网硬件、联网装备和IoT操作系统,底层逻辑完全不同。这篇文章,我们就谈谈工业互联网+5G,应该如何创造价值。

作者:彭昭来源:物联网智库|2019-08-25 23:39

在上篇文章《物联网操作系统,一条九死一生的“不归路”?》中我们提到,物联网硬件、联网装备和IoT操作系统,底层逻辑完全不同。这周,黄鱼君和我都分别观察到了更多有趣的信号。

其一,中国有20%的机床企业正在亏损。

根据中国机床工具协会发布的“2019年上半年机床工具行业经济运行情况”分析,机床工具行业5547家规上企业中,亏损企业1033家,亏损面为18.6%,该协会重点联系企业6月亏损企业占比为38.3%,而且1-6月金属加工机床新增订单同比下降38.8%。

作为代表,7月中旬,沈阳机床2019年半年度业绩预告称,上半年归属于上市公司股东的净利润亏损11亿元-14.5亿元,比上年同期下降4456%-5843%。7月底,沈阳机床被申请重整。沈阳市中级人民法院分别裁定受理沈阳机床(集团)有限责任公司、下属八家公司重整。

其二,某公司成功实现了5G远程“一键炼钢”。

千米之外,轻点按键,利用5G技术该公司实现了从转炉冶炼到出钢的全流程自动化。据报道,“这是一件从前钢铁人想都不敢想的事,如今变成了现实”。

在距离操作现场3000米的地方,随着iPad程序上的启动键被按下,某转炉正式开启“一键炼钢”模式:氧枪缓缓降下,转炉炉内的钢水开始翻滚…借助5G技术,远程的模拟画面直观实时地显示着转炉冶炼情况。

这篇文章,我们就以这两件事情作为引子,谈谈工业互联网+5G,应该如何创造价值。

一、我们为什么需要工业互联网和5G?

上面两个事件,你认为它们分别透露了什么信号呢?

第一个,制造业领域中许多细分市场的情况正在变化,这是一个“温水煮青蛙”的过程。

制造型企业的增长减缓,甚至开始亏损,这个信号你可能还会在机床行业之外,越来越多的看到。

一些企业虽然预知了水温的变化,然而转型并不成功。

2011年,沈阳机床是世界排名第一的机床企业。在智能化方向,沈机也进行了有益的探索。彼时,沈机研发的i5智能数控系统,被称为掀开工业4.0改革的先河。

但是i5的战略规划和销售策略不合理,它让整个工厂进入了盲目扩大规模的恶性循环。这个问题,本文后面还会继续讨论。

第二个,制造业企业对工业互联网和5G抱有期待、热情和尝试的欲望,可是你有没有发现这种“熊抱”存在什么问题?

使用工业互联网和5G实现远程“一键炼钢”,借用一句俗话,这是一种“鸟枪打蚊子”的做法。这种应用还停留在在炫技的阶段,远没到实用的价值。

这件事情体现出一些企业使用新技术的目的尚不明确。不妨从头思考,我们为什么需要工业互联网和5G?我们使用这些新技术,目的是什么?

有价值的原因无外乎几种:帮助自己企业省钱、帮助客户增值、帮助合作伙伴赚钱并分得一杯羹。

这几种目的,底层逻辑完全不同,它们的业务形态、商业模式和布局章法也完全不同。

有时候认清目的,并且一直坚持前进的方向并不容易。

认清使用新技术的目的,需要从更大的系统视野来观察。跳出单条生产线和自身企业的视角,从产业链、甚至价值网络的维度俯视。

这些目的中,并不包含“为用新技术,而用新技术”。

如果用帮助自己企业省钱、帮助客户增值、帮助合作伙伴赚钱等作为目的,使用与之相呼应的KPI衡量“一键炼钢”,可以发现它毫无用处,只是多创造了一个5G的伪需求罢了。不能突破固有思维的限制,再好的IIoT+5G技术拿在自己手里,也只是一副“对三”。

上述两个信号其实构成了一组矛盾:外部环境让很多行业感受到了危机,企业转型的需求已经刻不容缓,但是以工业互联网和5G为代表的新技术应该怎么用,还没有形成统一认知。

二、3个阶段、3种药方

目前制造企业面临的最大问题是改善利润,利润=收入-费用,要想增加盈利,要么“开源”赚钱,要么“节流”省钱。

赚钱还是省钱?

在上篇文章中,我曾经提到省钱是比较容易的做法,因此很多企业总是陷在省钱的思路里。如何做到赚钱、增值,才能真正发挥工业互联网和5G的价值。

具体应该怎么做呢?

在众多分析中,林雪萍提出的工业互联网3个发展阶段,我相对认同:

阶段1:内化,打通企业业务流程的信息化

阶段2:外化,延展产品服务的价值链阶段

阶段3:外挂,对外赋能发展新的商业模式

内化,是指企业面向业务连通内在需求,通过IT技术打通业务流程。

随着ERP、CRM、OA等信息系统在工业中被广泛应用,在企业内部形成了大量的数据孤岛。同时物联网技术的发展,大大提升了工业场景的连接能力和数据采集量。如何打通内部数据链路,以数据驱动实现更高效的决策,日益成为企业内化最重要的过程。

外化,由于连接能力和效率的大大提升,企业的中心从制造生产向市场转移,价值链围绕产品向用户端发展。

外化过程通过IT、OT技术、数据交互技术等加强了企业内、外价值系统的连接,并以市场、客户为中心,资源共享、集成优化为手段,延展了产品的价值链,其中既包括企业上下游的协同与资源共享,也包括新供应链的拓展等,打造“产品服务一体化”。

外挂,是指通过更通用化、更广泛化的技术服务,对整个行业的数字化进程进行赋能,达到重塑商业模式的目标。

外挂需要对整个行业都适用的,更模块化、标准化和通用性的技术,才能对整个行业,尤其是中小企业,进行广泛的支撑,通过平台化经营,发展或改造行业的商业模式。

内化、外化、外挂,具体到不同行业的不同企业,工业互联网的发展步骤会衍生各种变异,并没有统一的做法。

为了尽可能的提炼出一些共性,我们回归到制造的本业,暂且将各种企业分为3个大类,看看他们各自的药方:

  • 本业乏力型企业
  • 本业饱和型企业
  • 本业稳健型企业

1. 本业乏力型企业,上面提到的机床工具领域就是很好的例子,机床企业面临自身增长乏力的困境。

很多企业未雨绸缪,较早就实现了工业互联网的阶段性“内化”,正在探索“外化”之路。在“外化”的过程中,他们遇到了什么问题呢?

首先,卖设备和卖服务是两种截然不同的商业模式,很难兼顾。

最典型的例子比如德国机床巨头通快Trumpf,为了实现转型,孵化了工业互联网平台型公司AXOOM。

通快是一家典型的设备型厂商,具有丰富的工业知识和客户基础,但AXOOM提供的IoT操作系统属于技术服务型生意。他们的商业逻辑完全不同,根本不在一个频道里交流。最终AXOOM并没有在通快的母体中存活多久,而是被卖给了深谙信息技术服务的咨询公司。

其次,产品服务化,产品制造型销售下滑快,产品服务型销售增长慢,节奏如何把握?

很多企业从去年下半年开始就感受到了市场的凉意,大力推进从卖设备到卖服务的转型。虽然设备维护和耗材销售的收入占营业额的总体份额不大,但是这部分收入相对稳定。随着总体营业额的下滑,服务类项目的收入比例逐步提升。

虽然产品服务型销售尚处于襁褓,加之受到“J曲线效应”的影响,初始的ROI投资回报率并不显著,但渐渐的它让整个行业的发展重心发生了转移,成套设备成为了服务销售的入口,设备制造商逐步转变为设备运营商和服务商。

为了培养“外化”能力,这些企业开始采集产品使用数据,并且将其和公司运营数据打通,外部产品数据和内部运营数据融合分析,有助于提升服务的响应速度和质量水平。

最后,客户群体还是那些,怎么让旧客户为新服务买单?

产品服务化,重点并不在挖掘新客户,而是提升旧客户的营收贡献。说服旧客户购买新服务要有充分的理由,当企业跳出以客户为中心的视角,变为以市场需求为中心提供服务的时候,很多答案不言自明。

富士康的一套逻辑相当经典,值得借鉴:

  • 刀具1.0:买车刀、用车刀
  • 刀具2.0:买材料、研究车刀、造车刀、用车刀
  • 刀具3.0:研究材料、用材料、造车刀、用车刀、卖车刀
  • 刀具4.0:研究材料、用材料、造车刀、用车刀、卖车刀、卖设备、卖智能

通过对服务链条的延伸,机床的设计制造商及其关键零部件供应商,利用服务网络对自己的产品进行远程运维服务,与设备应用企业一起共同创造价值。机床等设备的应用企业也可以通过网络实现其加工过程与工艺设计、生产调度、物流管理等的信息互通和集成优化。

看到这里,我们再来简要复盘沈阳机床的问题。

沈机在产品服务化的销售能力尚不具备,没有验证旧客户对于新服务购买意愿和习惯的前提下,急于推进“外化”,公司为i5智能数控系统设计了一种急功近利的销售模式。

i5的销售并非传统方式,而是采用了租赁模式,即按照使用时间、价值或者工件进行计费。这种销售模式对i5的远程监控能力、公司的销售和管理能力都是一次挑战。如果核算使用时间和生产价值的各项指标尚未达成市场共识,这种租赁模式很容易面临回款困难,造成巨大的坏账风险,使得公司债务雪球自然越滚越大。

总之,本业乏力型企业,这类企业面临的困境最明显,怎么进行“外化”,如何做好“外化”是破局的良药。

2. 本业饱和型企业,这类企业一般是隐形冠军,已经触碰到了行业发展的天花板,需要寻觅一片更广阔的发展空间。

很多传统的系统集成商、自动化产品提供商是其中的典型代表。他们过去以单一市场或单一类产品服务为主,在本业内已经获得领先优势,目前面临成长空间有限、市场经营效益如何提升的困境。工业互联网的连接能力是为这类企业利用本业资源,构建第二个增长点的最好武器。

他们的“外挂”并非一帆风顺。工业是讲究实践的市场,“外挂”的企业大多会选择先做“狗粮自吃”的验证。但这类企业往往有一个避而不谈的问题:自己的工厂内部是否全面使用了自己的工业互联网平台?

根据我对几家头部企业的了解,答案是否定的。

常见的做法是在自己企业内部的几个示范线上进行试点,然后便对外推广与销售,并没有将工业互联网的“内化”融入和贯穿到自身的整个制造体系。

这种做法虽然无可厚非,但没有经过在内部应用过程中,被各种刁钻问题千锤百炼的工业互联网方案,直接“外挂”势必前途荆棘丛生。

“外挂”的另一个挑战是全新商业模式的构建和平台的运营能力。

转型者通常首先会考虑是否会影响本业,如果有冲突,既会优先保持本业;二是能力的缺失和投入的不够持续。工业互联网是高度集成的业务,从连接技术、自动化、信息化到数据化,技术跨度大,而且需要掌握行业know-how和平台运营能力,转型者容易对市场的预期过高,难以持续投入;第三,转型成为工业互联网方案供应商的企业,他们的介入如果对客户未来将会开展的业务或提供的服务,产生威胁或造成生意上的潜在竞争,客户可能会半途放弃。

比如工程机械巨头凯特彼勒Caterpillar初始选择与工业互联网平台新星Uptake公司合作,进行数据分析和服务化转型,但最终以不了了之结束,便是一个实例。

3. 本业稳健型企业,在钢铁、水泥、化工等专业生产领域较多,生产经验的壁垒较高,龙头企业内部的IT和自动化团队能力较强,已经将信息技术与生产技术融合为企业竞争力。

根据观察,这类企业也曾经尝试过工业互联网的“外挂”之后,往往又缩回到“内化”和“外化”的道路上。背后的原因是什么呢?

因为他们发现此路不通。

技术团队主要服务企业自身,属性上一般被内部设为成本中心(cost center),对应的意思是非盈利性业务部门。这样的部门以企业内部客户为主要需求对象,规划和目标都由其他单位来提出而进行预算编制,导致他们在企业内部的话语权比较有限。

这些技术团队大多先在龙头企业内培养起来,他们的能力在行业内属于领先行列,原本应该很有动力将自己的工业互联网方案对外输出,发展“外挂”创造营收。但当他们尝试走出去的时候,问题产生了…

稳健型企业普遍具有一定的垄断特征,要么具备规模经济性,要么形成了基于专有知识产权或商业秘密的独特优势。因此每家企业的工业互联网方案中,其实都蕴藏了大量企业长期积累下来的行业know-how以及专家经验。由于“外挂”为技术服务型业务,不仅在软件和集成业务中包含了很多行业经验的积累,而且也常常会被客户要求大量的培训,无形中输出了很多企业经验。

于是质疑的声音开始出现:“外挂”是否会让本业的竞争优势降低?技术团队最终发现与其对外赋能、教会竞争者,这部分的营收早期不大,还不如扎扎实实的做好本业。

即便要做“外挂”,这类企业也会精挑细选的只把相对通用化、模块化的方案拿出来对外开放,慢慢迭代。

三、IIoT+5G,把握手中的牌

过去,制造型企业只要处理好人与操作设备、人与信息系统之间的关系。

现在,新增了两个兵器:工业互联网和5G网络,5G的连接和传输能力,为工业互联网再次升级了连接量,加大了商业空间的想象力。用好它们并不容易。如何处理人与工业互联网、人与5G网络之间的关系,每个企业都在寻觅自己的药方。

处理好这些关系,不能只盯着技术本身,而是应当从最终目的出发,超越自己、实现升华。

从聚焦客户、变为聚焦市场;从卖产品看短期、变为卖服务看长期;从立足本业、到创造外延或者深化本业…完成这些蜕变,才是真正发挥了新技术的价值。

根据上面的分析,我们给一些典型企业提供了参考思路,简单汇总如下:

  • 本业乏力型企业:集中精力做好“外化”
  • 本业饱和型企业:先“内化”,而后“外挂”
  • 本业稳健型企业:“内化”和“外化”优于“外挂”

目的、目的、目的。

回到文初的那组信号,做事之前首先明确目的,这个怎么强调都不够。

本文小结:

  • 外部环境让很多行业感受到了危机,企业转型的需求已经刻不容缓,但是工业互联网和5G应该怎么用,还没有形成统一认知。
  • 具体到不同行业的不同企业,工业互联网的发展步骤会衍生各种变异,并没有统一的做法。
  • 很多时候不妨从头思考,我们为什么需要工业互联网和5G?我们使用这些新技术,目的是什么?

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